2026上半年5月24日软考高项第二批次《案例分析》真题及答案解析_软考

2026-06-13 15:30

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　　考试信息：2026上半年信息系统项目管理师(高级/高项)第二批次下午案例分析

　　考试参数：满分100分，共三道必答大题，60分合格;内容为全网完整版考生回忆版，配套官方同源精细化解析，适配新版八大绩效域考纲。

　　试卷命题特点：本场难度高于5月23日第一批次;主打整合管理+八大绩效域、挣值计算、凸显模型+干系人管理三大模块;深度绑定八大绩效域(规划、交付、不确定性绩效域)，计算题回归传统挣值EAC/ETC计算，新增霍桑效应、虚荣指标、不确定性三要素填空，考题陷阱多、综合性强，侧重实战落地排查问题。

　　试题一(总分35分，整合管理+八大绩效域+填空)

　　【案例背景】

　　某商业银行启动企业级大数据平台建设项目，旨在打通核心业务系统、信贷系统、渠道服务系统、反欺诈系统数据壁垒，实现全域客户数据统一治理，支撑实时数据同步、信贷风险动态管控与智能化决策分析。本项目由银行信息技术部牵头，联合多个业务部门协同实施，张工出任项目经理;项目工期12个月，总预算800万元。

　　项目启动阶段，张工直接组织架构师、分析师、测试等内部核心人员编制项目管理计划，简单估算成本，明确阶段交付物与里程碑，仅经项目组内部审核通过后，直接设为执行基准，未上报高层及关键业务干系人审批。

　　项目实施第3个月，原有核心业务系统厂商反馈，老旧系统接口版本过低，无法适配大数据平台，升级接口需额外增加工期1个月、成本50万元。由于前期未制定标准化变更管控流程，张工自行判断后直接批准本次变更，仅口头通知部分团队成员，未做书面记录、未更新项目基准文件。

　　实施第4个月，团队突发算法工程师人员缺口，张工临时从内部技术部门紧急调配人员，未评估人员能力适配性，也未同步更新资源管理子计划。第5个月，团队复盘发现重大疏漏：前期调研仅聚焦业务侧需求，完全忽略银保监会最新数据治理新规，平台缺失监管强制要求的数据追溯功能，张工紧急调整技术方案，引发多次连锁变更。

　　监控阶段，张工要求团队每月上报进度数据，一旦出现进度、成本偏差，仅通过加派人手、增加硬件资源、加班赶工等粗暴方式修正当期偏差，未开展根本原因分析，也未从制度层面优化管控策略。同时前期需求调研深度不足，平台与信贷系统数据字段不匹配，频繁出现数据延迟、数据缺失故障，业务部门投诉频发。

　　项目第8个月，行领导专项巡检发现：项目整体进度滞后2个月，成本超支120万元，多项集成功能不满足业务及监管需求;项目收尾阶段，未开展全维度验收测试，未沉淀项目知识库，最终交付系统运行卡顿、响应缓慢，整体成本远超初期估算。

　　【问题1】(6分)

　　结合以上案例，逐条指出本项目在整合管理全过程中存在的问题。

　　【参考答案】

　　1. 制定项目管理计划流程不规范，编制阶段未征询业务、监管等关键干系人意见，仅由内部人员参与;计划未经正式审批，无高层及发起人签字，不具备基准效力。

　　2. 缺失标准化整体变更控制流程，未提前制定变更管理子计划，无规范化变更审批机制。

　　3. 变更管控严重违规，接口升级变更未提交书面变更申请、未评估变更对进度/成本/质量的综合影响，项目经理私自批准变更。

　　4. 变更落地不完整，仅口头通知部分成员，未同步更新项目管理计划、基准及配套项目文件，未归档变更记录。

　　5. 监控项目工作流于形式，出现绩效偏差仅简单赶工补救，未开展根本原因分析，未制定长效纠偏措施。

　　6. 资源统筹整合不足，临时调配人员未评估能力，未同步更新资源子计划;忽视外部监管政策，规划阶段考虑维度不全。

　　7. 项目收尾管理缺失，未开展全面验收测试、绩效复盘，未沉淀项目经验知识库，交付质量不达标。

　　【问题2】(10分)

　　结合案例，分别分析项目在规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域三个绩效域中存在的不足之处。

　　【参考答案】

　　(1)规划绩效域不足

　　① 规划工作片面，仅聚焦基础业务需求，未纳入银保监会监管新规，需求覆盖不全;② 成本、进度估算粗放，未结合老旧系统兼容性、人员风险制定冗余预案;③ 项目基准审批流程缺失，计划无法作为正式考核依据;④ 未制定完善的变更、资源配套子计划，抗风险能力弱。

　　(2)项目工作绩效域不足

　　① 团队日常管控粗放，偏差管控手段单一，仅依靠加班、增资源解决问题;② 未建立常态化多维度绩效监控机制，无法提前预判进度、成本超支风险;③ 内外部信息协同不畅，未联动系统厂商、业务部门同步最新工作动态;④ 未落实知识管理，问题解决后未沉淀经验，同类风险易重复发生。

　　(3)交付绩效域不足

　　① 需求调研不深入，未对齐业务部门、监管部门双重需求，交付成果存在功能缺失;② 质量管控缺失，未开展集成专项测试，上线后出现数据异常、系统卡顿问题;③ 变更无序频发，频繁调整技术方案，严重影响交付稳定性;④ 可交付成果未满足干系人预期，引发业务投诉，项目整体交付价值偏低。

　　【问题3】(5分)

　　(1)简述项目整合管理中，项目管理计划的核心作用。(3分)

　　(2)写出制定项目管理计划过程，所需用到的人际关系与团队技能。(2分)

　　【参考答案】

　　(1)核心作用

　　1. 整合汇总所有子管理计划、基准及配套项目文件，形成统一综合性纲领文件;2. 明确项目执行、监控、收尾全流程的工作标准与执行方式;3. 作为项目绩效考核、偏差评判、审批决策的官方基准依据，统筹协调所有项目资源与工作。

　　(2)人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理(答对任意2项即可满分)

　　【问题4】(4分，填空题，每空1分)

　　①团队绩效管理中，员工感知个人工作被持续追踪、反馈后，主动提升工作积极性的现象称为(______)效应;无法辅助决策、无实际管理价值的度量指标，被称作(______)指标。

　　②新版八大绩效域中，不确定性包含三大组成要素：风险、(______)、(______)。

　　【参考答案】

　　① 霍桑;虚荣

　　② 模糊性;复杂性(两空顺序可互换)

　　试题二(总分30分，挣值计算+不确定性绩效域，本场计算题大题)

　　【案例背景】

　　某政企协同办公升级项目，总预算BAC=2000万元，计划工期10个月。项目执行至第6个月末时，项目经理收集绩效数据：当前项目计划价值PV=1200万元，实际成本AC=1100万元，已完成工作对应的预算价值EV=1000万元。

　　当前项目进度滞后、成本略有超支，团队内部出现消极情绪。为追赶进度、优化绩效，项目组制定两类优化策略：策略一，投入专项资金，聘请外部专家介入，优化业务流程、梳理冗余工作;策略二，增加基层执行人员，通过加班赶工模式压缩活动工期。

　　同时结合新版绩效域要求，项目组同步评估两类优化策略对不确定性绩效域目标的影响，权衡策略利弊，选择最优纠偏方案。

　　【问题1】(12分)

　　请计算项目第6月末的CPI、SPI;分别按照典型偏差、非典型偏差两种模式，计算完工尚需估算ETC、完工总估算EAC，并判断当前项目绩效状态。

　　【参考答案及详细计算】

　　1. 基础指标计算：CPI=EV/AC=1000/1100≈0.91;SPI=EV/PV=1000/1200≈0.83

　　2. 非典型偏差(后续工作按原计划效率执行)：ETC=BAC-EV=2000-1000=1000万;EAC=AC+ETC=1100+1000=2100万元

　　3. 典型偏差(当前偏差为常态化问题，后续延续该效率)：ETC=(BAC-EV)/CPI=1000÷(10/11)≈1100万;EAC=AC+ETC=1100+1100=2200万元

　　4. 绩效判断：CPI<1，成本超支;SPI<1，进度滞后，项目整体绩效未达预期。

　　【问题2】(10分)

　　结合不确定性绩效域相关知识点，分别分析策略一、策略二会对项目不确定性绩效域目标产生哪些正面、负面影响。

　　【参考答案】

　　策略一：聘请外部专家优化流程

　　正面：1. 借助专家经验识别隐性风险、模糊性问题，提前制定预案，降低不确定性;2. 优化业务流程，简化复杂工作，降低项目执行复杂度;3. 完善管控机制，提升团队预判、处置各类不确定性问题的能力。

　　负面：1. 额外增加专项投入，提升成本超支风险;2. 外部专家与内部团队磨合需要周期，短期易引发沟通冲突，新增不确定性隐患。

　　策略二：增派人手加班赶工

　　正面：短期内快速补齐进度缺口，缓解进度滞后带来的衍生风险，优化项目交付不确定性。

　　负面：1. 加班易引发人员疲劳、离职率上升，新增人员风险;2. 人员激增易导致沟通复杂度提升、质量缺陷增多;3. 盲目赶工易忽视隐性风险，放大不确定性隐患。

　　【问题3】(8分)

　　简述新版八大绩效域中，不确定性绩效域的四大核心管理策略。

　　【参考答案】

　　1. 预判：针对已知潜在风险、可预判的模糊性问题，提前识别并制定预防预案、预留应急储备;

　　2. 应急：针对突发未知事件、临时异常问题，启动应急方案，快速止损，降低负面影响;

　　3. 适应：针对常态化复杂性、持续性偏差问题，动态优化流程、调整资源配置，适配项目变化;

　　4. 反弹：建立冗余备份机制，提升项目容错能力，出现问题后可快速恢复至正常运行状态。

　　试题三(总分35分，干系人管理+凸显模型+干系人参与矩阵)

　　【案例背景】

　　某省级电力集团智慧电力运维平台项目，旨在依托数字化技术，实现电力设备全天候监控、故障自动预警、运维工单智能化派发，助力电网降本增效。本项目干系人结构复杂，覆盖多层级外部、内部组织：集团高层、电力运维部门、市场销售团队、属地电力监管局、第三方软硬件供应商。

　　项目初期，项目经理未系统识别、分析各类干系人，仅简单登记名单。针对不同干系人统一采用相同沟通方式，未结合干系人特征制定差异化管控策略。其中电力监管局作为外部监管单位，拥有极高审批与监管权力;销售团队权力偏低，但高度关注项目落地进度，直接影响前端业务推广;运维部门抵触新增运维平台，消极配合项目工作;高层领导目标诉求不统一，审批流程拖沓，多重问题叠加导致项目进度严重滞后。

　　【问题1】(9分)

　　依据干系人凸显模型，说明该模型评估干系人优先级的三个核心维度，并结合案例分析电力监管局对应的维度特征。

　　【参考答案】

　　(1)凸显模型三大维度：权力、紧急性、合法性。

　　(2)电力监管局维度特征：

　　① 权力：极高，具备项目审批、合规监管、处罚约束的直接权限;② 紧急性：高，监管政策落地具备时效性，需实时对接;③ 合法性：高，依据国家电力行业法规，依法履行监管职责，参与项目具备合规性。

　　【问题2】(12分)

　　结合案例，分别分析电力运维部门、销售团队、集团高层三类干系人的参与状态，并给出对应的差异化管理策略。

　　【参考答案】

　　1. 电力运维部门

　　参与状态：反对/抵触;管理策略：专项沟通宣贯平台价值，开展操作培训降低学习成本;纳入绩效考核体系，配套激励措施，化解抵触情绪，引导其主动配合项目。

　　2. 市场销售团队