2026上半年5月23日软考中项第一批次应用技术（下午案例）完整真题及答案解析

　　考试信息：2026年5月23日 系统集成项目管理工程师(中级/中项)上半年第一批 下午应用技术

　　考试参数：满分75分，共四道案例大题，45分及格;内容为全网最全考生回忆完整版，含原题、数据、标准答案、分步解析、采分点。

　　题型分布：案例一(计算题20分)、案例二(简答分析20分)、案例三(简答分析18分)、案例四(填空问答17分)

　　案例一(20分，计算题：风险管理EMV+挣值分析)

　　【案例背景】

　　某科技公司承接政企信息化升级项目，项目整体由6个核心活动组成，项目总预算BAC=1300万元，整体计划工期12个月。项目规划阶段，针对压轴活动6，团队拟定自主研发、外包开发两种执行方案，项目经理采用预期货币价值(EMV)分析法进行方案决策。

　　活动6两种方案详情：

　　1、自主研发：研发成本200万元;研发成功概率95%，成功后可获得250万元收益;失败概率5%，失败无收益且全额亏损研发成本。

　　2、外包开发：外包成本150万元;交付成功概率70%，成功后可获得250万元收益;失败概率30%，失败无收益且全额亏损外包成本。

　　项目执行至第7个月末，项目经理开展阶段性绩效核查，各项活动计划成本、实际完成比例、实际花费成本如下;成本按照时间均匀分布。

　　【问题1】(6分)

　　请分别计算活动6自主研发、外包开发两种方案的预期货币价值(EMV)，并给出最优方案决策建议。

　　【参考答案及解析】

　　预期货币价值公式：EMV=(收益-成本)×成功概率 +(0-成本)×失败概率

　　1、自主研发：EMV=(250-200)×95% + (-200)×5% = 47.5-10 = 37.50万元

　　2、外包开发：EMV=(250-150)×70% + (-150)×30% = 70-45 = 25.00万元

　　3、决策建议：自主研发EMV数值大于外包开发，选择自主研发方案。

　　【采分点】公式正确2分、两个方案计算各1.5分、决策建议1分，合计6分。

　　【问题2】(10分)

　　请计算第7月末项目PV、EV、CPI、SPI四项指标，并分析当前项目成本、进度绩效状态(计算结果均保留两位小数)。

　　【参考答案及解析】

　　1、计算PV(计划价值)：截止7月末计划完成工作量对应成本

　　PV=活动1(100)+活动2(250)+活动3(300)+活动4(210×4/6)+活动5(240×3/6)+活动6(0)

　　PV=100+250+300+140+120 = 910.00万元

　　2、计算EV(挣值)：截止7月末实际完成工作量对应预算成本

　　EV=100×100%+250×80%+300×100%+210×90%+240×75% = 969.00万元

　　3、汇总AC(实际成本)：AC=80+200+250+200+150 = 880.00万元

　　4、绩效指标计算：

　　CPI=EV/AC=969÷880≈1.10(CPI>1，成本节约)

　　SPI=EV/PV=969÷910≈1.06(SPI>1，进度提前)

　　5、绩效结论：当前项目成本节约，进度提前。

　　【采分点】PV、EV、AC计算各2分，CPI/SPI计算1分，绩效分析1分，合计10分。

　　【问题3】(4分)

　　经团队评估，当前项目偏差属于典型偏差，偏差状态将持续至项目结束，请计算完工尚需估算ETC、完工估算EAC(保留两位小数)。

　　【参考答案及解析】

　　典型偏差公式：ETC=(BAC-EV)/CPI;EAC=BAC/CPI

　　已知BAC=1300万元，EV=969万元，CPI=1.10

　　ETC=(1300-969)÷1.10≈300.91万元

　　EAC=1300÷1.10≈1181.82万元

　　【补充】考试阅卷允许小幅数值误差，300.60、1180.60等同答案均可满分得分。

　　【采分点】公式1分，ETC计算1.5分，EAC计算1.5分，合计4分。

　　案例二(20分，范围管理+变更管理)

　　【案例背景】

　　甲公司中标某市政务办公系统升级项目，任命小王担任项目经理。该项目需求涉及多个政府部门，干系人数量多、需求复杂。项目启动初期，小王仅组织核心技术人员收集需求，未邀请业务部门、运维部门人员参与需求评审;直接跳过定义范围过程，依据零散需求文档开始拆解WBS。

　　项目执行中期，某业务部门负责人口头向小王提出新增报表统计功能，该功能不在初始项目范围之内。小王认为该功能开发难度低、耗时短，为提升客户满意度，未提交变更请求、未经过CCB审批，直接安排开发团队进行功能开发。

　　功能上线后，出现两大问题：①新增报表功能与原有系统数据接口不兼容，引发系统卡顿、数据错乱;②其他部门提出大批量新增需求，团队无法承接，项目范围彻底失控，工期滞后、成本超支，项目陷入僵局。高层介入后，要求小王复盘问题并整改。

　　【问题1】(8分)

　　结合案例，请指出小王在项目范围管理过程中存在的全部错误。

　　【参考答案】

　　1、收集需求阶段参与人员片面，仅组织技术人员参与，未邀请业务、运维、干系人参与，需求收集不完整;

　　2、未组织正式的需求评审会议，无法验证需求的完整性、可行性、一致性;

　　3、跳过定义范围过程，未编制正式的项目范围说明书，项目无明确边界;

　　4、WBS拆解无范围基准作为依据，拆解工作缺乏规范性;

　　5、未建立完善的范围管控机制，无法识别范围蔓延问题;

　　6、对新增需求未做影响分析，盲目接收客户口头需求。(任意答对4点即可满分8分)

　　【问题2】(6分)

　　指出小王处理本次需求变更过程中的错误之处。

　　【参考答案】

　　1、接收客户口头变更需求，未要求客户提交书面正式变更申请;

　　2、收到变更后，未组织团队开展范围、成本、进度、质量全方位影响分析;

　　3、未将变更请求提交CCB及建设单位审批，私自批准变更;

　　4、变更未审批完成，直接安排团队开发，违反整体变更控制流程;

　　5、变更完成后未开展验证、未更新项目基准与配套文档。(任意答对3点即可满分6分)

　　【问题3】(6分)

　　请简述完整的项目整体变更控制标准化流程。

　　【参考答案】

　　1、提出变更：干系人提交书面正式变更请求;

　　2、影响分析：项目经理组织团队分析变更对范围、进度、成本、质量、风险的影响;

　　3、变更审批：提交CCB评审，重大变更上报建设单位审批;

　　4、执行变更：审批通过后，更新项目基准与文档，落地执行变更;审批驳回则驳回变更并同步干系人;

　　5、验证归档：变更落地后验证交付效果，归档变更记录，完成闭环管理。

　　案例三(18分，人力资源+沟通管理+冲突管理)

　　【案例背景】

　　为缩短项目工期，某信息化项目采用快速跟进模式并行开展多项工作。项目经理小李组建20人专职团队，团队成员来自技术、运维、市场多个部门。项目初期团队内部矛盾频发：技术人员认为运维人员配合度低，运维人员认为技术方案不合理，多方冲突导致工作停滞、沟通内耗严重。

　　小李为解决问题，强制要求所有成员服从自己的安排，压制所有内部矛盾;同时简化沟通渠道，取消每周例会，仅允许成员一对一向自己汇报工作。整改之后，团队表面矛盾减少，但隐性问题持续积累，成员工作积极性大幅下降，离职风险升高，项目整体效率持续走低。

　　【问题1】(6分)

　　简述项目团队内部产生冲突的主要常见原因。

　　【参考答案】

　　1、项目资源有限，人员、设备资源分配不均;

　　2、团队成员岗位职责划分模糊，权责不清;

　　3、成员价值观、工作习惯、专业认知存在差异;

　　4、项目优先级、工作目标未达成统一;

　　5、沟通机制不完善，信息不对称、同步不及时;

　　6、进度压力大、并行工作多，成员工作负荷过高。

　　【问题2】(6分)

　　结合案例，指出小李解决团队冲突、优化沟通方式过程中的错误。

　　【参考答案】

　　1、冲突处理方式错误，单一使用强制策略，治标不治本，损伤团队积极性;

　　2、强行压制矛盾，未从根源分析冲突原因，隐性矛盾持续积累;

　　3、取消周例会，切断团队集体沟通渠道，不利于信息共享;

　　4、沟通模式单一，仅支持单向一对一汇报，沟通效率低下;

　　5、未使用RACI矩阵明确岗位职责，无法从源头减少冲突。

　　【问题3】(6分)

　　简述五种冲突解决策略，并指出最优策略及特点。

　　【参考答案】

　　1、强制：以管理者权力压制矛盾，短期见效，长期损伤团队;

　　2、缓和/求同：弱化分歧、强调共识，暂时缓解矛盾;

　　3、撤退/回避：搁置矛盾，消极应对，适用于无关紧要的冲突;

　　4、妥协：双方各退一步，达成折中方案;

　　5、合作/解决问题：最优策略，兼顾双方诉求，从根源解决矛盾，实现双赢。

　　案例四(17分，项目基础+安全+运维综合填空问答)

　　【问题1】(每空1分，共9分，填空题)

　　(1)通用项目生命周期分为四个阶段：启动、______、执行、______。

　　(2)信息安全CIA三要素分别是：保密性、______、______。

　　(3)ITSS信息技术服务四大要素：人员、______、技术、______，其中核心要素是______。

　　(4)风险应对策略中，______、______属于消极风险应对策略。

　　【标准答案】

　　(1)规划、收尾

　　(2)完整性、可用性(顺序可互换)

　　(3)过程、资源、过程

　　(4)规避、转移/减轻(任意填写两个即可)

　　【问题2】(8分，简答题)

　　简述项目收尾阶段的主要工作内容。

　　【参考答案】

　　1、产品验收：组织建设方、监理方对项目可交付物进行正式验收;

　　2、合同收尾：完成尾款结算、合同归档，终结甲乙双方合同义务;

　　3、行政收尾：更新项目基准、汇总全过程项目文档，统一分类归档;

　　4、项目复盘：总结项目成功经验、失败教训，沉淀组织过程资产;

　　5、资源释放：释放人力、设备、场地等闲置项目资源;

　　6、团队绩效考评：对项目成员进行绩效考核，表彰优秀人员。(答对4点及以上满分)

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